Desde hace unos años, comencé a escuchar a más empresas que me decían algo curioso: estaban siguiendo al pie de la letra las prácticas ágiles, pero no veían los resultados que esperaban. La verdad es que muchas de sus prácticas no eran realmente ágiles, pero tampoco creo que deberían seguir los libros al pie de la letra.

Voy a compartir algunos posts sobre los problemas más comunes que he enfrentado en grandes organizaciones. Basado en mi experiencia, con éxitos y fracasos, les contaré cómo los he resuelto. Empecemos con una pregunta frecuente:

¿Cuál es el tamaño ideal de un equipo ágil?

Esta es una pregunta que recibo frecuentemente. Si revisamos las guías más populares, el número mágico suele estar entre 7 y 11 personas (ya existe mucha información al respecto). Pero para mí, la respuesta es sencilla: el equipo debe tener el tamaño que realmente necesite.

Les cuento una historia. Uno de mis clientes intentaba seguir la regla de oro de no tener más de 11 integrantes por equipo, incluyendo al Scrum Master, Product Owner y Líder Técnico. Según sus informes, ningún equipo superaba ese límite. Sin embargo, cuando hablábamos con los Scrum Masters, escuchábamos cifras como 27 o incluso 35 personas en un solo equipo. Si eso era verdad, ¿qué estaba pasando? ¿Cuál era la realidad: la de los informes o la que vivían los equipos?

Al analizarlo, identificamos cuatro puntos principales:

1. Los líderes ya reconocían el problema: Tenían consciencia de que el tamaño de los equipos era un reto y estaban trabajando en soluciones para visibilizar y gestionar las asignaciones de talento. De hecho, en los informes, todo parecía estar bajo control.

2. El talento se movía sin un plan claro: La asignación de personas no era administrada por la alta dirección, sino que se delegaba a las gerencias, quienes prestaban talento a equipos con desafíos más grandes o de mayor prioridad. Esto ocasionaba que algunos equipos terminaran con hasta 15 personas “prestadas” en cada periodo.

3. La meta era tener personas ocupadas: Cuando había personas que no tenían nada específico que hacer, se les asignaban tareas que, en muchas ocasiones, no llegaban a completar porque no estaban 100% enfocadas en ese equipo. Solo estaban rellenando ese tiempo “libre”.

4. Estructura rígida de asignación del talento: Los gerentes no tenían flexibilidad para mover el talento según las necesidades del desafío. Contaban con una estructura de equipos fija. En ocasiones, “prestaban” al talento más capaz para ayudar a resolver problemas emergentes.

¿Cómo ayudamos a resolver el problema?

No te voy a mentir, fue un proceso largo y complicado. Suena fácil cuando lo escribo, pero en la práctica fue todo un reto. Estos pasos fueron clave:

1. Definir claramente los desafíos (épicas y features).

2. Conocer las capacidades y disponibilidad del talento.

3. Crear estructuras flexibles para formar y disolver equipos.

4. Asignar equipos diseñados específicamente para cada desafío.

Este proceso de Allocation o Staffing facilitó enormemente la organización de los equipos ¿Fue la mejor solución? No lo sé, pero definitivamente funcionó para nosotros.

Juan Carlos Santana / Founder at bettter. Head of Strategic Consulting and Organizational Transformation

¿Quieres contarme cómo lo has resuelto en tu experiencia o saber más sobre cómo lo hicimos? ¡Hagamos una llamada! Seguro que salen ideas interesantes.

Fotografía por Unsplash